¿Por qué la resistencia al cambio de los vendedores?

En esta entrega del Newsletter abordaré el tema de los vendedores y su resistencia al cambio en las prácticas de venta. Por supuesto lo saben, soy consultor y obviamente no soy experto en ventas. Sin embargo, observo en las distintas empresas que asesoro cómo muchos integrantes de las áreas comerciales constantemente muestran en distintos grados y dimensiones una resistencia a realizar sus prácticas comerciales de forma distinta. Entre otras cosas observo:

• Vendedores con prácticas obsoletas para la prospección y venta.
• Vendedores buscando volver a vender a los mismos clientes de siempre sin buscar incrementar la base de clientes.
• Vendedores que no usan software especializado en ventas (CRM, Funnel manager, Linked In Sales Navigator, etc.) que les permita generar prospectos, estudiar mercados, hacer una prospección diferenciada, rastrear o medir el status de los prospectos hasta lograr la venta.
• Vendedores que no utilizan el email marketing como herramienta de venta (CRM) dejando de lado la generación de bases de datos vigentes, activas, confiables y medibles.
• Vendedores que no consideran las redes sociales como una herramienta de prospección y venta, por medio de presencia en la mente del futuro cliente.
• Vendedores que hacen un acercamiento idéntico a todos los prospectos.
• Vendedores que no se apegan a (o tienen) un proceso estructurado de la venta.

Y me pregunto ¿En qué momento las áreas comerciales deben actualizarse para evitar su obsolescencia y garantizar mayor productividad?

De igual forma, observo constantemente la alta rotación de compañeros, amigos y conocidos que, teniendo responsabilidad de ventas, duran un par de años y saltan a otras organizaciones nuevamente como especialistas comerciales o especialistas de marca; Key Account Manager, Especialistas de producto o Líderes de marca… son algunos de los muchos títulos con los que ahora podemos identificar a los compañeros comerciales. Sin embargo, independientemente del mercado o el producto, sus prácticas siguen siendo las mismas en esa siguiente organización.

¿Por qué pasa esto?

Para responder a estas preguntas preferí acercarme a un experto en ventas, a mi amigo Jaime Gómez Balderrama quien tiene una amplia trayectoria en el sector comercial de varias industrias para que me compartiera su opinión.

Jaime ha cursado una sólida cantidad de entrenamientos en ventas destacando un Diplomado en Ventas Ejecutivas por el ITESM y certificaciones como Train de Trainer en Habilidades Profesionales de Ventas, Ventas Conceptual y Venta Consultiva por Korn Ferry (antes Miller Heiman).

En lo referente a el por qué la resistencia de algunos vendedores a realizar sus prácticas comerciales de diferente forma, en su opinión mucho de eso se origina desde el hecho que la profesión comercial es general y lamentablemente percibida como un oficio. Comenzando por el hecho de que apenas hasta hace unos años que existe oferta académica profesional orientada al desarrollo de negocios, muchas personas dedicadas a la responsabilidad de ventas han llegado a esa posición por “casualidad”, “por eliminación” o “por necesidad”.

Son una minoría las personas que desempeñan la labor en virtud del desarrollo de habilidades específicas que caracterizan un perfil comercial profesional. Esto ocasiona que frecuentemente aprenden los fundamentos o logran cierto éxito con información y tácticas básicas y generalmente permanecen así por el resto de sus carreras.

Es una realidad que cada uno somos responsables por nuestro propio desarrollo y que bien debiera cada vendedor en lo individual procurarse el mejor entrenamiento o cualquier otra forma de desarrollo y evolución. Es de conocimiento público que existe acceso a miles de podcasts, blogs, videos, cursos, libros y demás ayudas para adoptar tácticas, estrategias o metodologías de ventas que mejores las habilidades del vendedor; sin embargo, lo ideal es que este desarrollo vaya encabezado como parte del desarrollo de un equipo comercial en una organización estructurada, guiado por un buen líder de ventas de esta manera la adopción del cambio y la evolución se darán más fácilmente.

En cuanto al momento las áreas comerciales deben actualizarse para evitar su obsolescencia y garantizar mayor productividad, Jaime nos comenta que con una programada periodicidad, con la cadencia que habilite mantenerse vigente, actualizado y a la vanguardia para diferenciarse en el mercado, esto logra evitarse.

De algunos años a la fecha han florecido disciplinas como el Customer Experience, el Sales Enablement, la especialización de ejecutivos en segmentos del proceso de venta y otras dinámicas de mercado que obligan a mantenerse al día.

Insisto, esto es más llevadero cuando se forma parte de un equipo y – en mi humilde opinión – es tarea del líder del área comercial de la mano de los responsables de entrenamiento establecer dicha cadencia y contenido. No sólo de métricas y comisiones vive el vendedor, debe tener un plan de entrenamiento y actualización no sólo de temas técnicos del producto o servicio que comercializa.

Y, ¿Por qué muchos vendedores duran un par de años y saltan a otras organizaciones u otros puestos?

Sucede que desde su contratación, la mayoría de los empleadores y líderes de ventas dan por sentado que, una vez contratado, todo vendedor debe llegar a su cuota y progresar.

Existe el paradigma de que ya siendo vendedor “como por arte de magia” seguirán evolucionando favorablemente. Hay muy poca cultura de desarrollar al vendedor al igual que se desarrollan muchos otros puestos tanto administrativos como operativos de las empresas.

Si bien existen muchas herramientas disponibles para “auto-desarrollarse”, esta función, como todo liderazgo, debe encabezarse de “arriba hacia abajo” y ser abanderada por los altos directivos o dueños de la empresa.

Por otro lado, también existe el síndrome del “ratón en la rueda sin fín”. Aquellos vendedores que consideran que mientras más ocupados están, mejores resultados lograrán. Es un tanto obvio considerar que es más probable llegar a la cuota con 40 prospectos que con 7, este paradigma mantiene a organizaciones comerciales enteras “ocupados”. La cruda realidad es que las ventas no son un proceso de probabilidades, pues este enfoque sólo lleva a querer ocuparse más para que las probabilidades nos lleven a más venta pasando por alto la eficiencia. La venta debe ser el resultado de un proceso estructurado, secuencial, preparado y de valor para el cliente.

Muchas de las personas que cambian de esos puestos (no incluyendo los merecidos casos de quienes lo hacen por promoción o por una mejor oportunidad) lo hacen al verse acorralados en el callejón de la eterna presión por el cumplimiento de la cuota, y en muchos de esos casos, no cuentan con el apoyo del líder del área para solventar los puntos aquí comentados.

¿Conoces otros factores relacionados? Déjame tus comentarios.

Tengan buen día y nos leemos en una siguiente entrega del Brunch de Gestión.

Recibe un gran abrazo.

Luis Contreras

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