Cinco minutos bien invertidos.
¿Y si el objetivo no fuera resistir la crisis, sino salir de ella más fuertes?
No es una pregunta retórica. Es el tipo de cuestionamiento incómodo que separa a las organizaciones que se adaptan… de las que evolucionan.
1. El año que viene no será “normal”
Ya lo sabes: la idea de “volver a la normalidad” es una ilusión. El entorno empresarial se volvió un ecosistema volátil, donde la inflación, la automatización, la rotación de talento y la presión regulatoria se combinan como una tormenta perfecta.
Sin embargo, mientras muchas empresas buscan estabilidad, las verdaderamente inteligentes buscan antifragilidad: la capacidad de fortalecerse ante el caos.
El concepto, acuñado por Nassim Nicholas Taleb, plantea algo simple y brutal: lo opuesto a frágil no es resistente. Lo opuesto a frágil es aquello que mejora con el desorden.
Entonces, la pregunta obligada es:
¿Tu empresa solo está resistiendo… o está aprendiendo a fortalecerse con el impacto?
¿Estamos preparados como organización para los retos que vienen?
2. La falsa seguridad de la estabilidad
Durante décadas, la estabilidad fue el santo grial de la gestión. Se premiaban los procesos predecibles, los planes a largo plazo y las estructuras sólidas.
Pero en un mundo que cambia cada trimestre, la estabilidad no siempre es una ventaja. Puede ser una trampa.
Una organización obsesionada con evitar el error termina volviéndose rígida. Una que abraza el aprendizaje, aunque implique fallar rápido y barato, se vuelve flexible.
La antifragilidad no busca eliminar la incertidumbre, sino convertirla en información. Cada error, cada sacudida del mercado, es una oportunidad para afinar el sistema.
¿Tu empresa castiga los errores o los usa como combustible para aprender?
3. Antifragilidad organizacional: cómo se construye
Hablemos de estrategias concretas. Ser antifrágil no se logra con discursos, sino con diseño organizacional inteligente:
a) Cultura de experimentación.
Las organizaciones antifrágiles crean espacios seguros para probar ideas. No cada prueba debe ser un proyecto millonario; basta con pilotos rápidos y métricas claras.
b) Diversificación inteligente.
Depender de un solo cliente, proveedor o fuente de ingreso es fragilidad pura. La antifragilidad surge de tener opciones, incluso redundancias que parezcan “ineficientes” en el papel, pero que salvan a la empresa en la crisis.
c) Procesos que aprenden.
Las empresas que documentan, analizan y adaptan sus aprendizajes después de cada error evolucionan. Las que solo buscan “que no vuelva a pasar” repiten patrones con otro nombre.
d) Liderazgo que tolera la incomodidad.
El líder antifrágil no busca tener todas las respuestas, sino formular las preguntas correctas. Se siente cómodo con el “no sé todavía”.
¿Estás formando líderes que controlan… o líderes que piensan?
Aceptar que vendrá la crisis es el primer paso para atenderla.
4. Cuando la crisis llega (porque llegará)
La historia es generosa con ejemplos.
Empresas que se reinventaron en plena recesión. Equipos que transformaron su modelo de negocio tras un golpe inesperado. Sectores enteros que descubrieron que su ventaja competitiva no estaba en lo que hacían, sino en cómo aprendían a hacerlo distinto.
En 2026, las variables serán otras, pero el principio será el mismo:
La crisis no es una señal de debilidad del sistema, sino una prueba de su diseño.
Si tu estructura depende de que todo salga bien, no es sólida: es frágil.
Si puede absorber el golpe, adaptarse y aprender, estás construyendo algo más poderoso que resiliencia: antifragilidad.
5. Cómo prepararte desde hoy
No necesitas un plan maestro, sino una práctica continua. Empieza con tres movimientos simples:
- Haz pequeñas apuestas. Diversifica tus pruebas, no tus excusas.
- Descentraliza la inteligencia. Deja que los equipos decidan, se equivoquen y aprendan.
- Diseña para la disrupción. Pregunta qué pasaría si mañana tu cliente principal desaparece, si la tecnología cambia, o si tu talento clave se va. Y no te asustes con la respuesta: úsala para rediseñar.
La antifragilidad es, en esencia, un cambio de mentalidad. No se trata de prepararte para el caos, sino de convertirlo en un aliado.
6. Lo que viene después
Los próximos años no premiarán a los más grandes ni a los más ordenados, sino a los más adaptables. A los que entiendan que cada quiebre es un mensaje.
Tal vez la pregunta no sea “¿cómo sobrevivir al 2026?”, sino “¿qué quiere enseñarme el 2026 sobre mi organización?”.
Y cuando esa pregunta deje de dar miedo y empiece a despertar curiosidad, sabrás que estás en el camino correcto.
Nos leemos en el próximo brunch.
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Y recuerda: adaptación al cambio y salir fortalecidos ante la crisis.
Para recordar esta semana:
“Eventualmente, creo que toda la economía se transformará. … Este es solo el siguiente paso en una larga curva exponencial de progreso tecnológico.”
Sam Altman CEO (Chief Executive Officer) de OpenAI.
Contexto
La frase proviene de una entrevista-conversación entre Altman y Adam Grant para el podcast ReThinking del TED Audio Collective, publicada el 7 de enero de 2025.
Durante la conversación, Altman reflexionó sobre el impacto de la inteligencia artificial (IA) en el mundo, la velocidad de su evolución y cómo la sociedad humana debe adaptarse.Lo que estaba señalando
- Altman plantea que estamos viviendo una transición histórica: los humanos dejamos de ser “lo más inteligente en el planeta” en el momento en que la IA avanza a un nivel comparable o superior al nuestro en muchas tareas.
- Concretamente, cuando dice “eventually, I think the whole economy transforms”, está señalando que la IA tiene el potencial de cambiar todas las capas de la economía: producción, empleo, servicios, innovación, etc.
- Y “this is just the next step in a long unfolding exponential curve of technological progress” enfatiza que estos cambios no son abruptos aislados, sino parte de una curva de avance tecnológico que lleva décadas y que se está acelerando.
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Cultura General
Las palabras más difíciles de traducir en gestión
En gestión tenemos un pequeño zoológico de palabras que no quieren —o no pueden— traducirse del inglés sin perder la esencia. Accountability, empowerment, ownership. Sí, esas mismas que aparecen en presentaciones corporativas como si todos hubiéramos nacido en Silicon Valley.
¿Por qué son tan difíciles?
Porque no son simples palabras: son comportamientos. Y traducir comportamientos es como intentar explicarle a alguien qué tan picante está una salsa… sin que la pruebe.
Accountability no es “responsabilidad” a secas. Es hacerse cargo sin buscar culpables.
Empowerment no es “empoderar” en el sentido heroico. Es dar margen real para decidir sin que te respiren en la nuca.
Ownership no es “propiedad”. Es sentir que el resultado también lleva tu firma, incluso si no eres el dueño del negocio.
Ahora, ¿qué pasa cuando tienes equipos bilingües? Fácil: cada quien escucha una palabra distinta aunque todos oigan lo mismo. Ahí es donde se genera el caos… o la oportunidad.
La clave está en definir juntos. No importa el idioma; importa que todos coincidan en qué comportamiento esperan ver. Explicar con ejemplos concretos funciona mejor que cualquier diccionario.
Porque al final, las palabras pueden ser difíciles de traducir, pero las expectativas no deberían serlo. Y si logras que tu equipo entienda —y viva— estos conceptos, ya ganaste más que con cualquier glosario corporativo.
Presentado por:
Resiliencia y plenitud, A.C., ¿Cansado de querer vender a Gobierno y te rechacen bajo el concepto de «No hay presupuesto»? ¿Qué pasa si le das a la dependencia un camino para lograr dicho presupuesto?
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